Opvolgingsvraagstukken in familiebedrijven

Assessments bij opvolgingsvraagstukken in familiebedrijven: over emoties en objectiviteit

Onlangs werd ik gebeld door een accountant met het verzoek hem te helpen. Een van zijn relaties, directeur-eigenaar van een familiebedrijf, had te maken met een opvolgingsvraagstuk. De accountant was op zoek naar een onafhankelijke externe partij om daarin aanvullend te adviseren, met name op het gebied waar zijn professionele (financiële en fiscale) expertise niet lag. Een  complexe, boeiende, maar ook eervolle vraag. Een vraag waarbij wij, assessmentpsychologen, zeker toegevoegde waarde kunnen bieden.

Naast strategische, financiële en fiscale vraagstukken, spelen emoties een grote rol bij opvolging in familiebedrijven. Historie, familiedynamiek en onderlinge verhoudingen zorgen ervoor dat de keuze voor een opvolger een impact heeft die verder reikt dan de bedrijfsbelangen. Hoewel bij de keuze voor een opvolger primair de continuïteit van de organisatie gegarandeerd moet worden, spelen bij een familiebedrijf ook gevoelsmatige aspecten en relaties binnen de familie een belangrijke rol. Het inschakelen van een extern adviseur, die vanuit een objectieve positie het opvolgingsproces kan begeleiden en emoties in goede banen kan leiden, kan om die reden een goede beslissing dan ook zijn.

In dit geval blijkt het te gaan om een aannemers- en hoveniersbedrijf (met name werkzaam voor gemeenten, rijkswaterstaat en hoogheemraadschap) in het westen van het land. Een familiebedrijf waarvoor twee potentiele opvolgers in beeld zijn; beiden  jonge, intelligente mannen. De één werkt al binnen het familiebedrijf en de ander zit elders goed in het zadel bij een grote onderneming. Beiden hebben de ambitie om bedrijfsopvolger te worden. Volgens het familieprotocol dient de opvolger aan een aantal objectieve eisen te voldoen en dit wil men middels een assessment in kaart brengen. In overleg met de accountant is Hof voor deze opdracht benaderd.

Het familiebedrijf in kwestie heeft een lange historie in de aannemers- en hoverniersbranche en is nu eigendom van drie broers, van wie één de dagelijkse leiding heeft. Deze wil graag de opvolging door de volgende generatie in gang zetten. Zijn twee oudste zonen hebben hun interesse kenbaar gemaakt. Daarnaast hebben twee zonen van een van de broers ook wel oren naar het eigenaarschap. Vier potentiële kandidaten binnen één familie. Het laat zich raden dat deze kwestie precair is. Uitgangspunt is de benoeming van één nieuwe directeur/bedrijfsleider, maar een andere structuur, waarbij verantwoordelijkheden worden verdeeld over twee functies, is ook denkbaar. Mocht het zo zijn dat de zonen van de huidige directeur aan het roer komen, dan zou daarmee de lijn van zijn twee broers kunnen (of moeten?) stoppen. En vice versa. Hoe ga je hier als familie mee om?

Er is de familie veel aan gelegen de juiste mensen op de juiste plek te benoemen om zo de continuïteit en groei van de onderneming te waarborgen.  Het doel van het assessment is om voor iedere kandidaat in kaart te brengen over welke talenten en vaardigheden zij beschikken in het licht van de wens om bedrijfsopvolger te worden. En daarnaast om een beeld te krijgen van de ontwikkelbehoefte, daar waar talenten en vaardigheden nog niet van het gewenste niveau zijn. Even los van familiebanden, familiedynamiek en historie. De adviezen van Hof zullen zwaar worden meegewogen in de keuzes die uiteindelijk worden gemaakt. De belangen zijn dus groot.

We gaan even terug in de tijd. De huidige directeur was 15 jaar toen hij toetrad tot het bedrijf. Twee jaar later volgde zijn broer en nog eens twee jaar later zijn andere broer. Noodgedwongen, als gevolg van het overlijden van zijn vader, heeft hij al snel het stuur in handen gekregen. Hij is opgegroeid binnen het bedrijf en heeft alles in de praktijk geleerd en mag wel bestempeld worden als de drijvende kracht achter de groei van de onderneming. Op dit moment telt het bedrijf ongeveer twintig vaste medewerkers en daarnaast vijftien tot twintig flexibele krachten. De huidige directeur is te typeren als de ondernemer, die zich voora bezig houdt met het opbouwen en onderhouden van relaties. Daarnaast is hij intern aanspreekpunt voor personeel. Zijn zoon is verantwoordelijk voor de facturen en bestekken. De twee broers richten zich met name op de operationele taken en processen. Hoewel het eigenaarschap evenwichtig tussen de drie broers verdeeld is, zit er nogal een verschil in taken en verantwoordelijkheden tussen de drie. Deze generatie heeft hier vrede mee, maar dat is geen vanzelfsprekendheid voor de nieuwe generatie. Zeker wanneer het niet om broers, maar om neven gaat.

Bij Hof krijgen we regelmatig de vraag of wij mee willen denken over processen rondom de opvolging van de eigenaar-directeur van een familiebedrijf en de selectie van geschikte kandidaten. Bij voorkeur wordt al ruim voordat opvolging echt actueel wordt door een directeur-eigenaar in kaart gebracht wie de mogelijke opvolger(s) zou(den) kunnen zijn. En is er al met deze familieleden gesproken over wensen en ambities en de wijze waarop iemand naar zo’n rol zou kunnen toegroeien of eraan zou kunnen ‘ruiken’. Maar ook in de voorbereidende gesprekken voor het assessment gaat er nog van alles over tafel. Moet het bedrijf in de toekomst op dezelfde manier geleid worden als in de voorgaande jaren, of is het goed als er een nieuwe wind gaat waaien? Is het wenselijk dat de structuur wordt aangepast? Wat betekent dat voor het profiel van de opvolger? Blijft de huidige directeur-eigenaar nog betrokken, bijvoorbeeld als adviseur? Denkt hij dat hij dan in staat is om zijn opvolger de ruimte te geven om op eigen wijze invulling te geven aan zijn functie en het bedrijf te leiden op basis van zijn eigen visie? Wat zijn de wensen als het gaat om kandidaten die het uiteindelijk niet zullen worden? Moeten zij zich gaan heroriënteren? Binnen of buiten de organisatie? Hebben zij daarin ondersteuning nodig? Er spelen belangen en gevoeligheden. Wat heeft dat voor consequenties voor de familiebanden?

Samen met de directeur-eigenaar kijken we naar mogelijkheden en risico’s en objectiveren wij onderwerpen, daar waar binnen de familie emoties een rol gaan spelen en familiebanden een belangrijke factor in het proces zijn. Juist vanwege onze focus op de context van de vraagstelling past het familiebedrijf zo goed bij onze manier van werken en blijken wij een goede sparringpartner te zijn. In het selectieproces zijn wij een onafhankelijke partij, die zonder persoonlijk belang en aan de hand van een objectieve methode kan kijken wie zich het meest kwalificeert als opvolger. En welke ontwikkeling voor de kandidaat eventueel nog wenselijk is om echt goed beslagen ten ijs te komen. Analyses en adviezen worden in concrete en neutrale bewoordingen gecommuniceerd. De acceptatie bij de opvolgers omtrent keuzes blijkt dan ook zelden een issue wanneer een assessment is ingezet als onderdeel van het selectietraject.

Terug naar de casus. Hoe liep het af met ons familiebedrijf? Tijdens de voorbesprekingen waren een aantal knelpunten in de functie van de directeur-eigenaar inzichtelijk gemaakt. Op basis daarvan is besloten om een structuurwijziging door te voeren en de toekomst in te gaan met een twee-koppige directie, waarbij de een zich meer zou richten op externe verantwoordelijkheden en de ander zich meer zou richten op de interne organisatie. De resultaten van de assesments gaven vervolgens niet alleen een helder en objectief beeld over de persoonlijkheid, kwaliteiten, vaardigheden en motivatie van de beoogde opvolgers, maar gaven tevens inzicht in de raakvlakken met de twee specifieke profielen. Niet alleen de mate waarin kandidaten hierin aanvullend aan elkaar zouden kunnen zijn, maar de kans op potentiële problemen in de samenwerking zijn daarbij meegewogen.Twee van de vier kandidaten zijn vervolgens benoemd. En bij de overige twee kandidaten en verdere familie was er niet alleen draagvlak voor de gevolgde procedure, maar uiteindelijk ook voor de genomen beslissingen. Een fair proces waardoor er niet alleen een goede basis was neergelegd voor de continuiteit van de organisatie, maar ook voor het behoud van constructieve familebanden.