‘Een investering in de organisatie’

‘Het is een investering in de organisatie én in de medewerkers’

 

‘Onze organisatie is in ontwikkeling. Dat brengt met zich mee dat we andere vaardigheden van medewerkers vragen dan voorheen’, zegt Lisette Gudde, HR-adviseur bij Stegeman. Medewerkers moesten hierin begeleid en gecoacht worden. Hof ondersteunde Stegeman in dit traject.

Stegeman, al sinds 1858 bekend als producent van vleeswaren, maakt een transitie door naar een andere manier van werken. ‘Dat is nodig om efficiënt te kunnen blijven werken en onze productie en kwaliteit hoog te kunnen houden’, stelt Gudde. Stegeman telt 450 werknemers. Deze transitie vraagt om nieuwe vaardigheden van onder anderen de leidinggevenden van de verschillende productieafdelingen, waar het vlees bewerkt, gesneden en verpakt wordt. ‘Van de  leidinggevenden van deze afdeling verwachten we dat ze niet meer alleen de dagelijkse werkzaamheden verrichten en brandjes blussen, maar dat ze toekomstgericht bezig zijn en meer verantwoordelijkheden nemen’, zegt Gudde.

Een grote spiegel

Om de medewerkers de kans te geven om zich te ontwikkelen en op een hoger niveau te functioneren, schakelde Stegeman Psychologisch Adviesbureau Hof in. Hof werd in 1948 opgericht en houdt zich bezig met in-, door- en uitstroomvraagstukken bij organisaties. Daarbij adviseert Hof opdrachtgevers over het realiseren van een kwalitatief optimale bezetting, gerelateerd aan de strategische keuzes die in een organisatie worden gemaakt. Assessments vormen de basis van de dienstverlening van Hof. Ook bij Stegeman werden assessments ingezet. Barbara Zonderland, psycholoog bij Hof, bracht nauwgezet de verschillen in kaart tussen de huidige en toekomstige taken van betrokken medewerkers. Op basis van deze analyse ontwikkelde ze een assessment. ‘Dat is altijd maatwerk. Eigenlijk houd je mensen dan een heel grote spiegel voor’, legt Zonderland uit. ‘Met behulp van verschillende instrumenten kijk je naar kwaliteiten en vaardigheden. Wat wil iemand? Wat kan iemand? En welke vaardigheden moet iemand ontwikkelen om goed te functioneren in zijn nieuwe rol?’

Veilige omgeving

‘Op die manier krijg je een goede nulmeting’, zegt Gudde. ‘Dan weet je wat het startpunt is van een medewerker en welke stappen hij moet zetten om te komen tot het gewenste niveau.’

Medewerkers maken zich vaak zorgen over een assessment, weet Zonderland uit ervaring. ‘Dat was bij ons ook zo’, zegt Gudde. ‘Mensen vonden het spannend. Er was wat wantrouwen.’ Daarom werd er helder gecommuniceerd over het traject. Zonderland en Gudde werkten hierbij nauw samen. Zonderland gaf een presentatie, waarin ze uitlegde wat de bedoeling was en wat de medewerkers konden verwachten. Gudde: ‘We gaven mensen de ruimte om al hun vragen te stellen en we zorgden voor een veilige omgeving. We legden uit dat dit traject nodig was voor de organisatie, maar dat het voor de mensen zelf ook goed was. Het is een investering in jezelf. Zonder die investering ga je als medewerker achter de feiten aan lopen.’

Coaching

De medewerkers waar het om ging, beslisten zelf of ze meededen aan het ontwikkeltraject. Dat is belangrijk, vindt Gudde. ‘Het vraagt wel iets van mensen. Het blijft natuurlijk niet bij een assessment. Daarna ga je stappen zetten om je te ontwikkelen.’ Nadat in de assessments de competenties en ontwikkelpunten van de individuele betrokkenen in kaart waren gebracht, maakte Zonderland een adviesrapport met voor ieder individu afzonderlijk de ontwikkelpunten. Ze geeft een voorbeeld. ‘Motiveren is een vaardigheid die verwacht wordt van leidinggevenden. Tijdens het assessment hebben we in een rollenspel, een interview of een vragenlijst gemeten in hoeverre die vaardigheid aanwezig is. Als iemand onvoldoende vaardig was in het motiveren van medewerkers, boden we coaching aan. Zo’n vier tot zes gesprekken waarin mensen getraind werden.’

Eye-openers

Coaching leverde veel op, zegt Zonderland. ‘Vaak waren er eye-openers. Dan zien mensen opeens: o ja, als ik een medewerker op deze manier benader, zet hij zijn hakken in het zand. En als ik het op een andere manier doe, willen ze graag meedoen.’ Gudde herkent dat. ‘Medewerkers hebben inzicht gekregen in hun sterke en zwakke punten. Vaak zijn dat zaken waar ze al eerder tegenaan gelopen zijn. Maar dat is niet altijd tastbaar en soms is het moeilijk onder woorden te brengen. Nu kwam het in beeld en Barbara kon mensen helpen om een lastig punt te verbeteren.’

Het is gelukt

Inmiddels is het traject afgerond, zowel de assessments als de coaching en begeleiding achteraf. Zonderland kijkt er met plezier terug op. ‘We hebben nauw samengewerkt met Stegeman om hun vraag en de context goed in kaart te brengen. Hierdoor konden we na de assessments de medewerkers goed coachen en begeleiden om op een hoger niveau te functioneren.’ Ze voegt eraan toe: ‘Maar het belangrijkste is hoe Stegeman erop terugkijkt. Wij worden alleen even ingevlogen om alles zo te structureren dat zíj goed met elkaar verder kunnen.’ Dat is gelukt, zegt Gudde. ‘Iedereen heeft zich op een gestructureerde manier ontwikkeld naar het niveau en de plek die het beste bij hem past. Het was spannend en hectisch, maar het heeft veel zelfreflectie opgeleverd. Iedereen is echt een niveautje gestegen.’